平成２６年８月に、統計局より５年ぶりに住宅土地統計調査が発表となりました。それによると、賃貸住宅はこの５年間で約79万戸供給され、平成20年の調査に比べて、空室数は429万戸となり前回調査よりも16.5万戸ほど上昇しました。リーマンショックの煽りから、なかなか立ち直れない日本経済と同様に、賃貸経営も近年苦戦を強いられています。若年者層の減少による賃貸需要の低下、デフレによる賃料下落、建築資材や職人のコスト上昇、大手メーカーによる新築供給など…それらに伴うオーナーのマインド低下と、今後の賃貸経営の見通しは明るい！とは決して言い切れません。
＜問題原因は組織デザインである＞
私は全国の賃貸管理ビジネスを行う企業に対して、経営戦略や業務改善のアドバイスをするのが主な仕事です。経営者は効率を上げて生産性を高めることを要求しますが、現場最前線の従業員は日々の業務をこなす事で精一杯。作業効率を追求して生産性を高めることを考える余裕などありません。しかし、最終的に管理会社が考えなければならないのは、オーナーの資産を守ることです。管理会社のクライアントは管理料をお支払い頂くオーナーですが、そのオーナーは、「素早く質の高い入居者対応」「日常の建物の保守メンテナンス」「賃料集送金などの出納業務」などを要求します。それから、安定的に収入を上げる事＝入居率を高める事ですから、「現状分析と募集戦略」「空室改善提案」などは、管理会社にとって欠かせない重要な仕事です。入居率目標は各社によって異なりますが、どの地域においても自社管理物件の入居率が周辺の市場入居率より高くなければ、他の管理会社に任せた方が良いという判断をされてしまうでしょう。そうとは分かっていながら、なかなか手がつけられないのがオーナー提案。残念ながら、多くの企業でこの問題を抱えています。その「提案業務」ができない理由は、１人１人の能力が原因と考えがちですが、根因は「組織体制」であることがほとんどです。
＜労働生産性を下げる、仕事の優先順位の付け方＞
管理担当者は、日々決められている予定があるにも関わらず、入居者からのクレーム対応や現場対応など、緊急性の高い業務が突発的に発生するため、それらを優先しなければなりません。結果として、仕事の優先順位は①緊急性の高い突発的な対応（入居者からのクレームを起因とする業務など）②期限・納期が決まっている仕事 ③その日予定していた仕事 ④オーナー提案、と言う順序になります。通常は②や③が日々の業務を形成していますが、①の発生頻度が高いほど、振り舞わされて時間のコントロールが効かなくなります。④は重要度が高くても、今日中に行う必要がないため、優先順位がさがります。毎日がその連続で、さらに同様に緊急性の高い作業が次々に現れ・・・となると、ずるずると提案が遅れて行き、気がつくと組織全体が日々の業務に忙殺されて、「提案」よりも「作業」を仕事と捉えてしまう組織となってしまいます。
＜管理会社に必要となる3つの柱＞
私のクライアントは、ゼロから管理ビジネスを始める企業もあれば、10年間ずっと管理戸数が1,000戸くらいという踊り場にいる企業や、すでに数万世帯の物件管理をしている大きな企業など、その規模は様々です。経営者の方からアドバイスの依頼を受けて、事業戦略や業務効率化を進めるのですが、いつもまず初めに行う事があります。それは、現場の方と対話をしながら業務分析（業務棚卸し）を進めることです。全体像を把握するために、スタッフ一人一人の業務を細かく洗い出していきます。そのデータをまとめていくと不思議な事に、どの規模の管理会社についても、共通の問題が浮き彫りになります。それは、本来、管理会社が時間を費やすべき「分析・戦略・提案」という、３つの柱が大きく欠けてしまっているのです。
例えば、一人当たりの月間総労働時間が200時間（残業が減っている今、180時間程度が主流かもしれません）あったとしましょう。スタッフが10名在籍していれば、スタッフの総労働時間は2,000時間となります。その2,000時間の内、「分析・戦略・提案」に注いでいる時間は、驚くことにほとんどの企業で3〜5％以下（60~100時間以内）なのです。つまり全10人のスタッフがいるのに、たった1人が、月に6~10日程度しか、それらに時間を注げていない計算となるのです。
限られた人員で多岐に渡る業務をこなし、それにも増して緊急案件も従業員が対応するのですから、「分析・戦略・提案」などの『考える仕事』は後回しになるのは仕方がありません。しかし、オーナーの満足度を高め、かつ管理会社の生産性を高めるには、「分析・戦略・提案」の配分を20〜30％程度（400~600時間：つまり2〜3人が特化できる体制）に高めなければならないのです。その時間を確保するためには、適正な能力に合わせた人材の配置、つまり『組織デザイン』が必要となります。
＜サッカーのフォーメーションで考える管理会社の組織論＞
2014年は、ちょうどサッカーW杯の年だったので、賃貸管理業の組織を、サッカーのフォーメーションに擬えて解説をしてみます。本来、企業はそれぞれに戦術（経営戦略・事業戦略）が存在します。しかし、なぜか私が拝見する多くの管理会社では、超守備的布陣（6-3-1）を敷いているのです。
先にも述べましたが、たくさんの種類の業務を１人に割り当ててしまうと、緊急性の高い仕事（クレーム対応）や、期限の決まっているルーティーン業務（退去立会・集送金・書類作成・入居審査等）が優先されてしまい、オーナー提案（空室改善・リフォーム・資産有効活用）まで辿りつきません。また、困った事に上記のルーティーン業務や緊急性の高い仕事にいくら人的資源を投下しても、管理会社としての生産効率は全く上がりません。オーナーや入居者から見れば、それらは管理会社がやるべき仕事ですし、現場スタッフはまじめに業務をこなそうとするほど、共用灯交換や草むしりという誰にでもできる軽微な「作業」が中心になるために、さらに生産効率が悪くなります。しかし、本来それらの「作業」は、従業員で無くてもできる仕事であり、もっとやるべき他の「仕事」がたくさんあるはずです。
守備的な布陣のワントップには「ポスティング」が配置されています。ある管理会社でのエピソードなのですが、その会社では管理課のマネージャーが、自らチラシを投函していました。ポスティング自体は決してダメとは言いません。ただ、生産性を考えるべきなのです。数千枚撒いて１〜２件程度反響があるかないか…ということに、マネージャーの貴重な時間を使うのは、費用対効果が悪すぎます。さらに聞けば、そのチラシはこれまで全く反響が無かった代物だったのです。しかし、捨てるのがもったいないと言う理由から、「残り数千枚は、私が責任をもって撒きます！」と毅然と言い放ちました。一見、身を粉にして頑張っているように聞こなくもないのですが、反響がないチラシを一生懸命撒くことは、何の成果も生みません。そこで私は、その方に「このチラシはすぐに捨ててください」と言いました。それから、すぐに失敗したそのチラシの敗因分析を行い、次の戦略を一緒に考えることにしました。
＜管理会社の労働生産性マトリクス＞
業務生産性マトリクス（生産性マトリクス）をご覧頂くと、縦軸には生産性、横軸には重要性（難易度）と書かれてあります。それぞれのカテゴリーにA・B・Cのランキングを付けてありますが、組織全体の最適配置を考えた場合、人件費の高いマネージャーや役職者ほど、指示をすれば誰でもできるような「作業」ばかりに時間を投じるのではなく、Aランクの「仕事」をして頂きたいのです。
＜管理会社の理想的な組織デザインとは？＞
サッカーでは、戦術や選手の最適配置を考慮してフォーメーションを変えます。それと同様に、企業もその規模や外部環境・内部環境の変化に応じて、常に最適なフォーメーションを描かなければなりません。そこで、私が理想とする賃貸管理会社の攻めのフォーメーションをご紹介します。先のワールドカップでザックジャパンも利用した攻撃的布陣「4-2-3-1」です。
日本代表は負けてしまいましたが、その辺りは気にしないでください。（笑）
はじめに、ディフェンダー：DF（守備的なポジション）には、入居者対応や出納業務、現場対応などの仕事に加え、レポーティングを配置しています。ここで言うレポーティングとは、オーナーへの「入居者対応報告」や、募集状況を反映した「リーシングレポート」などを言います。必要と知りつつ、現場スタッフは「作業」に追われているため、実際に起こっている事を数値や文章などへ「見える化」（文字化）する余裕はありません。しかし、その最後の詰めである「見える化」をしないために、決定的なアピール不足となっています。例えば、出納業務もクレーム対応も現地対応も、迅速にミス無く行っていても「入居率が悪い」と言うことでオーナーが離れてしまったことはありませんか？当然、賃貸経営ですから入居率を高める空室対策は管理会社に与えられた最大の使命です。入居率は、送金明細などで分かるため評価をしやすいのですが、入居者対応や現地対応などは、その手間の割に「見える化」されていません。情報を残すことは手間で後回しになりがちですが、社内の情報共有やオーナーへのアピールなど、汎用性が高くメリットが大きいのです。つまり、レポーティングの主な役割は守りですが、「見える化」でアピール（攻撃）もできる…ということで、日本代表の長友選手と同じ左サイドバックに配置しました。（笑）
それから守備的ミッドフィールダー:（守備的MF）には、「数値分析」と空室対策の要である「リーシング戦略」を配置しました。物件ごとの入居率・反響率・内覧数・申込率などの数値を知ることで「なぜ空室なのか？」を分析出来ます。それから、それらの情報を元に、どのように改善をすべきかという「戦略構築」をします。この辺りの「分析・戦略」に時間や人材を投下できていない企業が非常に多いのですが、「分析・戦略」が無ければ、その前の前線へと、パスを繋ぐ事ができません。
＜管理会社の強みは２列目の「提案力」＞
攻撃的MFのセンターには、「オーナー訪問・提案」を配置しました。ここはオーナーの利益を最大化させ、かつ管理会社の価値を高める最重要ポジションです。管理戸数が増えると、良く起こる現象の一つにこのようなケースがあります。物件が増えれば増えるほど徐々に各オーナーと接触する時間が減り、ある日突然『物件の買手が決まったので、新しい管理会社さんに引き継ぎをお願いします。』と言われて解約されてしまいます。本来であれば、自社で専任媒介を頂き売却活動もできるはずです。さらには、他の自社管理オーナーへ売却して、オーナーチェンジという事で管理継続もできるわけですから、「仲介手数料と管理離れ」という非常に大きな機会損失を起こしているかもしれません。実際に私のクライアントで、数千台の駐車場管理を行っていて毎年たくさん管理が離れてしまうという話を聞きました。理由を聞くと、ゼネコンさんが建築提案をして、アパートが建って他社に管理が移行してしまうのだそうです。ちなみに、その会社はアパート建築の請負もできるので、大きな機会損失です。賃貸管理業の特徴は、最低でも毎月１回は、資産家であるオーナーと接触をすることができる「継続性」にあります。オーナーの資産運用提案とまで行かなくとも、常に接触する機会はあるのですから、積極的にコミュニケーションをとり、他社にオイシイところを持って行かれないようにしましょう。
そして右サイドには「リフォーム提案」。空室改善にはお金をかけずにできる事もありますが、抜本的な改善をするには積極的な再投資が欠かせません。リフォーム提案は物件の空室改善に大きな効果を発揮しますし、自社で請負う事ができればそれなりの利益も確保できます。それから左サイドには、不動産コンサルティングを配置しています。賃貸経営も地主オーナーから個人投資家さんの割合が増え、過去のように先祖代々の土地に固執することが減ってゆくでしょう。すると過去に比べ売買も活発になり、不動産の流動化が起こりやすくなります。オーナーさんは資産家ですから、不動産コンサルタントとして傍らにいられれば、建替え・買換え・新築プロディース・売買仲介や工事請負など、派生ビジネスを受注できる可能性がグッと高まります。賃貸管理だけではなく、オーナーの資産全体を見ながら資産運用設計のお手伝いができれば、オーナーさんが自社から離れるリスクは減るはずです。
それから、ポイントゲッターであるトップポジンションには、「管理受託」を配置してあります。「管理受託」も、自社商品を紙面に「見える化」するだけで、オーナーに訴求しやすくなります。
＜ポイントゲッターとコア業務＞
これらの仕事をオーナー担当ごとに、１人１人が全ての業務を横断的に行っている組織体制がたまにあるのですが、その大半が守備的な業務に忙殺されて、提案まで時間が取れないという結果となります。オーナーへの提案業務を増やし、組織の生産性を高めるためには、各業務分担を明確にして、行うべき業務をできるだけシンプルにしたほうが、組織全体としての「分析・戦略・提案」の時間を確保しやすくなります。サッカーと同様に、各ポジションには与えられた役割があるのです。ここで重要になるのが、中盤（MF）からフォワード（FW）の「コア」となる人材配置なのです。オーナー訪問や提案は、管理会社にとって一番力を入れるべき「コア」な仕事です。しかしながら、ほとんどの会社が、MF・FWに選手を配置せずに戦っている状況なのです。MFやFWこそ、オーナーの資産を最大化させる、管理会社の強みを発揮できるポジションなのですが、そこにはだれも配置されていないのです。MFやFWなどの、管理会社にとってコアな仕事は、オーナーとのコミュニケーションが中心ですから、外部に業務委託することが困難です。よって、人材は自社の強みを活かせる箇所に配置することが強みを伸ばしやすいのです。
＜守備の要は「仕組み化」＞
守備的ポジション（DF）の生産性向上のカギは「仕組み化」（いつ・誰が・何回行っても、同じ品質やレベルの成果物が出来上がること）です。守備的業務に位置する多くのルーティーン業務は、仕組みで業務効率を上げやすいのが特徴です。クレーム対応など突発的な業務は別として、DFのほとんどがルーティーン業務です。属人的な能力に頼りがちですが、一度仕組みを作り上げてしまえば、あとはそのルールを徹底させることで、効率よく同じ成果が出せます。「仕組み化」にはいくつか方法がありますが、例を上げると、部署別業務マニュアル作成・テンプレート化（繰り返し使う資料のひな形作成）・IT活用（管理ソフトや独自システム）・アウトソーシングの利用などがあります。例えば、IT化の具体例ですが、当社は月間90~100件程度「解約/原状回復工事」があります。以前は十数社へ、担当別に依頼を掛けており、ルールやフローも確立されていませんでした。そこで業者を５社程度に絞り込み、ITシステムを自社で構築して、工事業者と当社との工事案件を一元管理できる仕組みを構築しました。当社から見積もり依頼と言うボタンを押すと、先方の担当にEメールが届くようになっており、そのシステムで発注依頼、工事終了後の写真の共有もできるようにしています。また、ネット環境さえあれば、全社員が全ての案件進捗を一元的に見られるます。それからアウトソーシングについては、賃貸管理業界でも少しずつ認識されつつあります。人件費との比較も重要ですが、自社のスタッフでなくてもできる「作業」は、できるだけアウトソーシングすべきです。他業界では積極的に使われるアウトソーシングという概念が、賃貸管理業ではまだまだ馴染みがありません。繰り返しになりますが、限られた人材でやるべき業務は、できるだけ「作業」ではなく、考える「仕事」をするポジションに配置すべきではないでしょうか。
＜攻めの提案は「見える化」がカギ＞
新規管理受託・空室改善・リフォームなど、管理会社にとってオーナー提案を行う機会は日々あります。しかし重要な割に、その提案のほとんどが「口頭」で伝えられています。いくら良い提案や商品紹介であっても、口頭で伝えられては提案の根拠や具体性にかけます。そもそも、説明をする人によって内容にバラツキがでますし、オーナーとの間で解釈に食い違いが出ても、お互いに気付かない可能性があります。そこで提案にも「見える化」が重要なのです。「見える化」とは、一般的に見えにくい業務を誰が見ても分かるようにオープンにして行くという意味合いでよく使われます。ただし、ここで言う「見える化」とは、出来るだけ数値や文字などのビジュアルを用いて、紙面等で比較提案をすることや、分かりにくい管理業務のサービス内容を目で見て伝えることです。
例えば空室改善であれば、物件評価表という書式を利用して、良い点と改善点を「見える化」して、何が原因で空室になっているのか？という要因をはっきり示します。
『大家さん、相場よりも高いので、家賃を下げて募集をしませんか？』などと言う、根拠のわかりにくい提案をすれば、オーナーも良い気がしません。最終的にどんな商品でも「価格（賃料）が適正かどうか」が決め手ですが、それをどのように伝えるのかが重要なのです。ネットの普及により、かんたんに物件の比較がされるようになりました。消費者心理で考えれば、同じ賃料であれば、より良い条件の物件を選ぶはずです。物件の善し悪しを比較ができるように項目別に定量化すると、オーナーに理解して頂きやすくなるはずです。
これから数ヶ月で、また繁忙期がやって来ます。賃貸需要が大幅に高まり、入居率を改善する機会がこの数ヶ月間です。このチャンスを活かすためには、組織全体を見渡して、あらかじめオーナー提案の時間を確保できる体制を整えることが大切です。技術的なことや、人の能力だけではなく、人材の特性を活かし最適な組織デザインをすることが、積極的なオーナー提案をするためのフィールド作りではないでしょうか。
